ÉXITO EN LA FORMACIÓN PULL SYSTEM Y HERRAMIENTA LEAN KANBAN

Los días 10 y 17 de Mayo pasados, Progressa Lean realizó una formación teórico-práctica denominada: ”Pull System y Herramienta Lean Kan Ban”, sobre lo que significa, lo que implica y cómo llevar a cabo, la transformación de un sistema de trabajo enfocado a trabajar contra almacén “Push System” a un sistema de flujo tirado en el que el cliente es siempre el origen de cada inicio del proceso de producción, comúnmente denominado “Pull System”.

El objetivo de la formación, que se impartió en dos sesiones de 4 horas de duración cada una, fue que los participantes tomaran consciencia de todos aquellos aspectos clave que inciden en la gestión de toda la cadena de suministro, y cómo llevar a término un sistema de gestión de la producción enfocado hacia el Pull System mediante la herramienta Kan Ban.

Estuvieron presentes directivos y técnicos de los departamentos de logística y producción de empresas tales como, Antares Iluminación, Cotoblau, Chic-kles Gum, Jeanología SL, Pikokaizen SLU, Ampere Power Energy, Zumex, Dr. Franz Schneider SAU, Auxiliar Conservera, Acciona Windpower S.A. y Privalia Venta Directa.

En la primera sesión los participantes tuvieron la posibilidad de profundizar en aspectos estratégicos relativos a la gestión de la cadena de suministro. Se abarcó la diferencia sustancial de los dos tipos de enfoque a nivel productivo y lo que implica en la empresa trabajar contra almacén o trabajar en flujo tirado. Así mismo se discutió sobre la idoneidad de cada enfoque y qué implica trabajar en un sentido o en otro.

A partir de este debate y profundizando aguas arriba en la propia gestión de la cadena de suministro, se tomó consciencia de aspectos clave para tener en cuenta cuando abordamos la gestión de la Supply Chain y se hizo hincapié en la siguiente descripción de lo que es realmente una eficaz cadena de suministro: “Una filosofía de trabajo integradora para gestionar todos los flujos (de información y materiales), entre los distintos canales de distribución, desde los proveedores de mis proveedores, hasta los clientes de mis clientes”. Es básico resaltar el carácter necesario de integración y colaboración entre los distintos actores de la cadena para que esta fluya eficazmente y evitar los temidos efectos látigo en la planificación de la demanda, así como los sobrecostes por excesivo inventario, y los más aún desagradables sobrecostes o incluso pérdida de confianza de clientes que las roturas de stock nos pueden ocasionar.

Para monitorizar un correcto funcionamiento de la cadena de suministro se plantearon kpi’s sobre los distintos actores y procesos que intervienen en el proceso, diferenciando claramente entre lo que es el proceso de “compra” de materia prima, de lo que es el proceso de “aprovisionamiento” de materia prima, y lo que implica cada proceso y los problemas que sufrimos cuando esta división no se tiene clara. Toda esta batería de kpi’s nos deben dar información suficiente para alertarnos de dónde tenemos los problemas y no ocultárnoslos, de esta forma y mediante la continua vigilancia de estos “warnings” podremos tomar las acciones pertinentes para reconducirlos y llevarlos al nivel que entendemos debe ser el aceptable e idóneo para cada indicador. Evidentemente para conseguir “dominar” nuestra cadena de suministro y mejorar sus indicadores deberemos tener previamente implantada en la empresa un buen sistema de gestión enfocado hacia la mejora continua ya sea mediante herramientas tradicionales “Lean” o mediante las acciones que consideremos oportunas de emprender en cualquier momento.

Por otro lado, y subiendo un escalón a nivel estratégico dentro de la empresa, profundizamos en el proceso de Ventas y Planificación de las Operaciones (S&OP), donde vimos la importancia que tiene este proceso dentro de la empresa y las claves necesarias para implantarlo correctamente y que dé sus frutos.

Este proceso debe consolidar las necesidades del área comercial y consensuarlas con las necesidades/capacidades del área de operaciones, de tal forma que esta consolidación de sus frutos a nivel de mejores ratios económicos para la empresa a nivel GLOBAL.

Vimos la importancia de incluir en este proceso a un árbitro importante, como es el departamento financiero, de tal forma que el proceso nos aporte un único Output a nivel de indicador económico que nos permita tomar decisiones muy claras al tener una UNICA VISIÓN GLOBAL de la empresa, y no visiones, a menudo, “sesgadas” desde el área Comercial o del área de Operaciones.

Para rodar este proceso, profundizamos en los documentos en los que se basa, y en lo importante que es que cada uno de estos documentos tengan relación entre sí y estén totalmente alineados para poder dar cumplimiento a las necesidades que tienen unos documentos de otros:

De esta forma, el Plan de Ventas debe poder ser soportado por el Estudio de Capacidad de la fábrica y tanto el Plan de Producción como el Plan de Suministro, es decir, toda la cadena de suministro, deben ser capaces de poder corresponderle. Y todo ello con la única variable de maximizar el Beneficio económico GLOBAL de la empresa.

Dentro del proceso S&OP, se plasmó la ejecución de todo este proceso de la siguiente forma:

Partiendo del plan estratégico de la empresa se bajó al detalle de la planificación / actualización mensual del S&OP, lanzando MRP’s, CRP’s y DRP’s con visión a 12/18 meses vista.

Se plasmo la forma de ejecutar la revisión / actualización del S&OP a nivel semanal, implantando la reunión PdP (Plan de Producción) en la empresa, haciendo hincapié no sólo en la dinámica de este proceso de planificación y seguimiento de la reunión, sino también en lo importante que es para el proceso en sí, seguir sistemáticamente y tomar acciones para controlarlo, el indicador de adherencia al PdP, que es el indicador más importante dentro de la cadena de suministro, al tratarse de una manera de medir si lo que realmente está fabricando la empresa es lo que realmente se ha planificado. Si este indicador no podemos llegar a tenerlo bajo control, la fábrica y todos sus procesos de aprovisionamiento, compras, producción y expedición sufrirán sus consecuencias, y será difícil, por ende, tenerlos también bajo control.

Y ya por último, se comentó la forma de revisión del S&OP a nivel diario con un control diario de la producción y seguimiento de desviaciones en entradas de materia prima y/o disfunciones en la producción.

Para finalizar la primera jornada realizamos en varios equipos una dinámica práctica en la que pudimos experimentar los problemas que podemos llegar a sufrir si no conseguimos alinear una buena cadena de suministro, soportando efectos látigo en la demanda, sobrecostes de almacenaje y sobrecostes y pérdida de clientes por roturas de stock.

En la segunda jornada los participantes pudieron asimilar lo que implica, y más aún cómo llevar a la práctica la implantación de un flujo tenso “Pull System” en su proceso de producción, expedición y abastecimiento a línea mediante la herramienta lean Kanban.

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De tal forma y empezando por el final del proceso, se detalló lo que implica un flujo tirado a nivel de expediciones, recalcando la idoneidad de llevar el material directamente del stock de producto acabado de las líneas de producción al punto de consumo de nuestro cliente pertinente (camión, etc), sin hacerlo pasar por nuestros almacenes de producto acabado, eliminando así gran parte del desperdicio de transporte, movimientos, esperas, retrabajos, inventarios y sobreproducción que se genera cuando trabajamos contra almacén.

Para conseguir esto, que a simple vista se antoja bastante obvio y fácil, se explicó lo importante y necesario que es nivelar la capacidad productiva de nuestra fábrica con la demanda real de nuestro cliente, de tal forma que las desviaciones en la demanda de nuestro cliente no impacten directamente en nuestra capacidad productiva en un intervalo de tiempo (por ejemplo, una semana). Esto no implica que nuestra capacidad productiva no se adapte, muy al contrario, se profundizó en conceptos importantes tales como disponer de varias disposiciones de línea que permitan a la fábrica mantener unos niveles de productividad aceptables y por el contrario poder adaptarse a distintos volúmenes y mixes de producción en función de la demanda del cliente.

Se detalló cómo poder alisar la demanda, adaptando la capacidad productiva de la empresa por semana al ritmo de consumo de nuestro cliente y cómo poder tensar el flujo, eliminando el paso de los materiales por el almacén de producto terminado en la mayor parte del proceso, y tan sólo “tirar mano” de un stock pulmón cuando la demanda en ese instante del cliente no pueda ser absorbida por la capacidad instalada en la línea en ese instante concreto.

Para finalizar esta segunda jornada y que los asistentes tomaran consciencia de cómo implantar y llevar a la práctica un flujo tenso se realizó una dinámica consistente en la producción de distintos vehículos siguiendo la demanda y el mix de nuestro cliente y donde se vio la necesidad de calcular los loops de embalajes internos / externos, así como de las tarjetas Kan Ban, ya sean de producción como de reposición. También se vio la forma de funcionar cuándo se disponen de varias referencias en la misma línea de producción, existiendo pérdidas de disponibilidad de línea por tener que realizar cambios de molde y cómo llevar esto a la práctica con un conformador de lotes de producción óptimos y cómo lanzarlos a la línea de producción mediante un lanzador de lotes.

Los asistentes tomaron conciencia de todo lo que implica trabajar en flujo tenso, obviamente de sus ventajas y la necesidad imperiosa que tienen cada día más las empresas en trabajar bajo este concepto, pero también de las restricciones que tiene este enfoque, sus particularidades y el duro trabajo previo necesario que debemos llevar a cabo para poder llegar a la excelencia en la gestión de nuestra cadena de suministro.