Lean Logistics

Vamos a abordar un tema en este artículo que le atañe al 95% de nuestros clientes y amigos. Aparte de multinacionales de sectores, llamados punteros, muy pocas PYMES grandes o pequeñas, tienen desarrollados y trabajados sus procesos logísticos de tal forma que puedan llegar a disponer de un plan de producción logístico.

Hablamos de un “plan de producción logístico”, para asimilar el concepto que todos tenemos muy claro en la mente, como es, el Plan Maestro de Producción “normal”, que como todos sabéis, se trata de un documento en donde reflejamos la producción que se va a realizar, cuándo se va a realizar y con qué recursos de la empresa (Humanos y Materiales) vamos a realizarlo.

Pero antes de abordar este concepto muy Lean Logistics, debemos hacer una serie de salvedades tales como remarcar la necesidad para que esta implantación Lean en el área logística tenga éxito y se pueda llevar a cabo, de que la Metodología Lean Manufacturing esté ya implantada en toda la Fábrica. Y además no sólo implantada, sino también bien rodada para que en la empresa se haya generado esa Kultura, con K, Kaizen, y que la empresa haya pasado de su forma de pensar y operar tradicional, a una forma de pensar y una Cultura Lean.

Esto es importante por dos puntos de vista, primero porque si la fábrica no dispone de estándares de trabajo, estándares de alimentación de materia prima o semielaborados a línea, retirada de producto acabado de línea a almacén, una planificación de la producción trabajada, nivelada y estable, y con una adherencia al plan de producción más que aceptable, no podremos disponer de información fiable, sobre qué va a demandar la fábrica de nosotros, el departamento de logística. Por otro lado, y dada la volatilidad de la carga de trabajo en logística, el personal no estará alineado con un cambio cultural tan grande, como el que supone una transformación lean.

Pero, ¿por qué hablamos de este plan de producción logístico? Queremos resaltar este concepto porque, dentro del ámbito de la mejora continua o Lean Manufacturing, los peores desperdicios que nos encontramos en todas las secciones logísticas en PYMES, además de los clásicos 7 + 1 MUDA (sobreproducción, esperas, movimientos, transportes, defectos, sobreproceso, inventario + no contar con las personas), son el MURA (variabilidad en los procesos) y el MURI (sobrecarga no razonable de las personas).

Es muy común encontrarse situaciones, no sólo de MUDA, sino sobre todo de MURA y MURI, es decir, en las operaciones logísticas de una PYME, casi la totalidad de los procesos tienen mucha variabilidad y sobre todo hay momentos de picos muy altos de demanda de trabajo, donde la organización de una u otra forma colapsa, y momentos valle, donde no hay tensión en la demanda de tareas logísticas y al no tener ese tirón PULL de la demanda de cliente interno, lo normal es que baje la productividad.

Vamos a hablar de cómo podemos empezar, a intentar dominar el caos normalizado, en el que se convierten estas secciones de logística, desde un punto de vista del enfoque Lean.

Lo primero que deberíamos plantearnos, y para esto podemos utilizar el potencial que nos da la Herramienta LEAN VSM (Value Stream Mapping), sería mapear correctamente lo que serían nuestros procesos ideales, o al menos cómo deberían realizarse.

Una vez tenemos definidos y mapeados, cómo deberían rodarse nuestros procesos logísticos básicos, tales como la recepción de materia prima, el almacenaje de materia prima, el suministro a líneas de producción de materia prima y componentes semielaborados, la preparación de pedidos y la expedición de mercancía, es el momento de, antes de empezar incluso a trabajar en su mejora, plantearnos la mejor forma, más práctica, fácil y robusta de medirlos, ya que será la base sobre la que desplegaremos todo el sistema de mejora al uso, asimilando el mismo sistema de gestión de la mejora que tengamos implantado en el resto de la fábrica, y adaptándolo a las particularidades de nuestra sección o GAP de Logística interna ó externa. Después volveremos sobre esta típica clasificación de los departamentos de logística de nuestras queridas fábricas.

El sistema de gestión de la mejora continua en logística, Lean Logistics, nos debe ir alertando de cómo de bien o de mal se ruedan nuestros procesos básicos logísticos previamente definidos. De esta forma cuándo el indicador de un proceso nos alerte que no se ha rodado bien, es decir no se habrá cumplido el objetivo marcado para este indicador, podamos tratar el porqué de esta falta de cumplimiento, tomando las medidas oportunas dentro del sistema de gestión, vía planes de acción, para no volver a sufrir los problemas que nos han ocasionado, el no poder cumplir ese objetivo. De esta forma empezamos a rodar el Lean dentro de nuestra área de actuación de las operaciones logísticas dentro de la empresa.

Imaginemos que tenemos este sistema Lean Logistics implantado en la empresa, imaginemos también que tenemos estos procesos mapeados, y mejorados con las continuas aportaciones, talleres de mejora y denuncias del personal logístico y personal de funciones soporte. Imaginemos, por último, que incluso hemos llegado a estandarizar de forma muy visual, muy detallada y muy bien medida, estos procesos de “producción” logística.

Volvamos entonces a rescatar el concepto de plan maestro de producción “logístico”. En este sentido pensemos en el desperdicio del MURI, que tanto se nos da en nuestras secciones logísticas, esos picos y valles de sobrecarga de trabajo que tanto daño nos hacen, a nivel de productividad, saturación de mano de obra y por ende también repercute en la calidad con la que rodamos nuestros procesos logísticos, todos problemas derivados de este concepto de desperdicio.

Una vez asimilado este concepto, y lo importante y dañino que es para nosotros, podemos pensar en cómo mitigarlo, y la vía de hacerlo es poder disponer de un CRP (Planificación de requisitos de capacidad) logístico, o lo que hemos llamado plan de producción logístico, donde podamos ver, o mejor dicho obtener en un solo click, los recursos o horas necesarias para cumplir con unas determinadas necesidades de producción de fábrica, del plan de descarga de proveedores, del plan de cargas a clientes, del plan de preparación de pedidos o picking, etc. Es decir, dotarle al responsable o supervisor de logística de una Herramienta de gestión ágil para que pueda de un vistazo rápido ver, por ejemplo, cuántas horas de personal de logística le van a hacer falta en un intervalo de tiempo acotado que puede ser, al igual que hacemos en fábrica, de una semana, de un día o de un turno. De esta forma, el rol responsable del departamento de logística podría anticiparse y planificar y/o balancear puestos de trabajo, alineando cargas o contenido de trabajo, al personal y equipos disponibles y viceversa.

Con esta gestión de los recursos del departamento de logística evitaremos los mencionados picos y valles de cargas de trabajo y conseguiremos alisar este plan de producción logístico, al igual que hacemos en la fábrica, para que el personal de logística trabaje i).- siempre al mismo ritmo, ii).- con el mejor cumplimiento de estándares posibles, iii).- con la mejor productividad, iv).- con la mejor calidad y además v).- en un estado de pacificación del personal de logística, evitando esos picos de trabajo y por ende de estrés que tanto daño nos hacen.

1.- Definición claro del Flujo de valor

2.- Generación de Tracción en el flujo de valor

3.- Balanceo de Cargas (contenido de trabajo)

Para llegar a este concepto del Nirvana Heijunka en las operaciones logísticas, verdaderamente hace falta dar muchos pasos, como los descritos anteriormente y mejorar continuamente los procesos, avanzando y consolidando en firme estas rutinas de trabajo, porque cualquier paso en falso nos va a meter mucho ruido en los cálculos del CRP y por lo tanto, las decisiones que tomemos en base a ello no serán las adecuadas, ya que siempre tenemos que tener en cuenta, que no el 100% de las tareas logísticas se pueden estandarizar y menos aún se pueden prever con la suficiente antelación como para tomar medidas. Pero, entre tener un continuo descontrol y por lo tanto continuo estrés a nivel de operaciones y poder tener el 90% del trabajo balanceado y controlado, y saber que necesitamos disponer de una capacidad extra de un 10% y no más, para atender aquellas pequeñas urgencias, etc., del día, hay un abismo radical.

También, en este punto podemos plantearnos el potencial y la agilidad que tenemos unificando las dos clásicas secciones de logística que comentábamos arriba, externa e interna. Si llegamos a estandarizar todas las operaciones logísticas, nos será mucho más fácil generar esta polivalencia en los equipos y unificar ambas secciones, con lo que ganaremos en flexibilidad y agilidad para absorber estas fluctuaciones del plan de producción logístico.

Para finalizar tenemos que recalcar lo importante que es tener un Modelo de Gestión Lean Manufacturing, bien implantado en la fábrica antes de meternos a implantarlo en la sección de logística, ya que esto nos brindará información mucho más consistente y fiable de cómo responde la fábrica y qué recursos necesita, así como de estándares en las formas de alimentar líneas de producción, etc.

Por lo tanto y a modo de resumen, los pasos a seguir deberían ser:

• Mapear los flujos logísticos más importantes.
• Medir estos flujos.
• Mejorar estos flujos.
• Implantar un plan de descargas.
• Medir el plan de descargas.
• Asegurar el cumplimiento del plan de descargas.
• Implantar un plan de expediciones.
• Medir el plan de expediciones.
• Asegurar el cumplimiento del plan de expediciones.
• Diseñar un CRP teniendo en cuenta todos los procesos anteriores y los que sean necesarios.
• Implantar un Modelo de Gestión Lean Logistics que pueda mejorar todos estos procesos y sobre todo pueda y/o obligue, a gestionar los outputs del CRP de tal forma que alisemos la carga de trabajo del departamento de logística.
• Implantar un nivel superior de auditoria que nos permita no bajar la guardia y seguir mejorando la adherencia en el cumplimiento de todos los indicadores que nos planteemos a nivel logístico.

Con este breve Post, esperamos haberte podido transmitir los aspectos clave, y una guía clara con pasos a seguir a modo de brújula, que pueda ayudarte a conseguir el tan deseado por muchos y logrado por pocos Nirvana del Heijunka Logístico.

Desde Progressa Lean somos experto en la implantación de modelos de gestión LEAN en cualquier área de una compañía, aterrizando el modelo y adecuándolo a las necesidades específicas de cada empresa.