Resistencia al Lean Manufacturing

Un Sistema de Gestión Lean Manufacturing o Mejora Continua es al final, la implantación de un modelo de Gestión que se soporta en determinadas herramientas y metodologías de trabajo que permiten una serie de pequeños cambios y mejoras que todas juntas conllevan un gran resultado.

La Mejora Continua se centra en eliminar los desperdicios (actividades innecesarias) y las operaciones que no le añaden valor al producto o a los procesos.

No confundir la Mejora Continua con grandes cambios tecnológicos o acciones que cambien nuestro entorno producto de forma sorprendente, no es un I+D aplicado, un modelo de gestión Lean es un modelo de gestión que implica un gran cambio en los equipos y medios actuales de la organización.

Se trata de una Metodología de trabajo que se basa en las personas. Se trabaja en equipo para alcanzar los objetivos establecidos en los indicadores QCDP. Y son los propios equipos los que resuelven los “problemas” a través de Herramientas y Talleres Lean, desarrollando estándares y persiguiendo la Mejora Continua.

Por ello, es fundamental entender como punto clave el cambio que se debe producir en las personas, y el gran esfuerzo que se debe realizar en este aspecto durante la implantación del proyecto.

Estos son los puntos 10 puntos del Kaizen, que deben regir la nueva forma de actuar dentro de la organización Lean:

1. Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.
2. En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar como hacerlo.
3. Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.
4. No buscar la perfección, ganar el 60 % desde ahora.
5. Corregir un error inmediatamente in situ.
6. Encontrar las ideas en la dificultad.
7. Buscar la causa real, respetar los 5 “por qué” y después buscar la solución.
8. Tener en cuenta las ideas de 10 personas en lugar de esperar la idea genial de una sola.
9. Probar y después validar.
10. La mejora es infinita.

Pero todo proceso de implantación de modelo de Gestión Lean o Mejora continua siempre lleva asociado un grado de resistencia en las organizaciones.

Desde la experiencia Progressa Lean cabe descartar como en muchas ocasiones esa resistencia que al inicio mucha gente piensa puede ser ofrecida por los equipos operativos de primera línea, acaba demostrándose que con una buena implantación no es así, cuando se les explica adecuadamente el método (formación) y la forma de funcionar Kaizen, la trasformación suele ser más rápido de lo esperado. Lógicamente es por todos conocido que siempre existen personas muy específicas dentro de la organización que promueven el no cambio (operarios tóxicos), pero que a medio plazo suelen terminar interiorizando el método como el resto (son arrastrados por el resto).

Sin embargo, suele ocurrir que son los mandos intermedios (o mandos superiores, según el tamaño de organización) los que más les cuesta aceptar nuevos modelos de Gestión, convirtiéndose en piezas claves para el éxito. Son piezas claves que deben aceptar un nuevo sistema de Gestión.

En la Mejora continua, se busca resolver los problemas de forma definitiva, por tanto, el modelo de Gestión pone de manifiesto esos problemas: “bienvenidos los problemas”, para buscarles una solución definitiva (desarrollo de estándares por los propios usuarios).

Durante las primeras etapas de implantación, esto puede suponer que afloren muchas posibilidades de mejora, por ello se requiere la asignación de recursos desde un principio y sobre todo saber priorizar.

A veces la ejecución de determinadas acciones Kaizen que se desarrollan en los diferentes PDCA de los niveles de gestión conllevan de un esfuerzo por parte de toda organización y de las funciones soporte. Si estas acciones no se llevan a cabo en tiempo y forma pactados, puede generar sobre todo al principio un gran desánimo entre los equipos, por tanto, es clave su correcta gestión para que no surja el desánimo entre los equipos.

Una correcta gestión, consiste en evitar durante la implantación por la saturación de las funciones soporte claves como pueden ser mantenimiento, sistema logística y calidad, etc… Estas funciones soporte deben desde el inicio adaptarse a una nueva realidad, y dar soporte a aquellas áreas que aportan valor.

En resumen, una correcta implantación de un modelo Lean requiere considerar el principio de las 2P como aspectos claves: Personas y Procesos.