Lean en el área comercial

¿Alguna vez te has planteado implantar un sistema de Mejora Continua en un área “management” y no “manufacturing”? ¿se comportan todas las áreas de “management” igual ante una situación de cambio de metodología de gestión? ¿cómo podemos introducir la metodología lean en un equipo comercial y anteponernos a las dificultades que encontraremos?

Estas son muchas de las preguntas que podemos encontrarnos ante un proyecto de implantación “Lean” en áreas comerciales y a continuación explicaremos los detalles necesarios para conseguir una implantación coherente y exitosa.

El modelo de gestión lean, es un sistema y una filosofía de mejora de procesos que saltó a la fama gracias al éxito de la empresa Toyota, y que persigue principalmente los siguientes objetivos: producir lo que el mercado requiere, en la cantidad solicitada, en el momento justo y al coste adecuado. El pensamiento lean se basa en la búsqueda continua de aportar más valor añadido para el cliente minimizando y eliminando todo aquello del proceso que no aporta valor a la empresa (desperdicio).

Atendiendo a estos principios, tendremos que:

• Definir el valor desde la perspectiva de cliente e identificar el flujo de valor (la cadena de actividades que aportan valor en un proceso)
• Eliminar o minimizar actividades innecesarias y que no crean valor para el cliente
• Favorecer el flujo de valor reduciendo tiempos (que el número de “pasos” y la cantidad de tiempo e información necesarios para llegar al cliente vaya disminuyendo continuamente)

Crear valor para el cliente

Por ello, en el ámbito comercial, uno de los objetivos será definir qué actividades son necesarias para la venta eliminando las actividades innecesarias y las que no crean valor para el cliente.

Cualquier actividad o información que el cliente no te pide o que no le ayude a tomar una decisión de compra, el modelo de gestión lean la considera “desperdicio” y por tanto debe ser eliminada.

La venta es un servicio de asesoramiento a la compra. El cliente tiene necesidad de información, tiene que reducir el riesgo de tomar una decisión equivocada sobre el producto o servicio que adquiere. En la actualidad, internet ha cambiado las relaciones entre cliente y vendedor, por ejemplo, ha creado una asimetría de información: el cliente sabe más de nuestros productos y de nuestra empresa que nosotros de él. Esto implica que muchos clientes tengan ya tomada la decisión de compra antes siquiera de haber contactado con un comercial.

Como vendedores de éxito debemos aportar valor para que esos clientes restantes se decanten a nuestro favor. Para ello es imperativo comprender mejor el proceso de toma de decisión de compra del cliente y redefinir la aportación de valor antes de convertir nuestro puesto de trabajo en algo obsoleto.

Cómo enfocar la visita comercial

La actividad principal de un vendedor que más recursos consume es, sin duda, la visita comercial. Por lo tanto, si este proceso de visita no está “estandarizado”, esto puede suponer que cada uno de los comerciales lo haga diferente, con las consecuentes diferencias de calidad en los supuestamente mismos procesos, y que finalmente puede traducir en una gran pérdida de tiempo no efectiva ni productiva, lo que significa muchos € de potencial de mejora para la empresa.

Seamos claros, la visita de cortesía es un claro indicador de la falta de planificación comercial, de la mala gestión de tiempo y de la indefinición de los objetivos que en cada visita deben perseguirse.

Por lo tanto, ejemplos de desperdicios en el proceso de “visitas” serían: visitas de cortesía innecesarias, demostraciones de producto que el cliente no demanda, envío de información y folletos que ni te ha pedido ni se va a leer, en general los clientes no quieren perder el tiempo atendiendo a vendedores salvo que éstos tengan algo valioso que ofrecer (y que no encuentre en internet). Cualquier actividad o información que el cliente no te pide (directa o indirectamente) o que no le ayude a tomar una decisión de compra, el modelo de gestión lean la considera “desperdicio” y por tanto debe ser evitado. El objetivo de cualquier actividad es ofrecer valor al cliente que justifique mi presencia o mi llamada.

De modo que antes de realizar una llamada o una visita pregúntate: ¿qué valor añado al cliente con esta actividad?, ¿permite avanzar en el proceso de venta? No se trata de trabajar más, sino mejor, y de hacer las cosas de manera diferente.

Por ejemplo, organizar y enviar la nota de gastos, picar datos de los clientes en el sistema de gestión, etc. Haz uso de plantillas y emplea la tecnología para facilitar y simplificar estas tareas. Por ejemplo, en lugar de guardar las tarjetas de los clientes, ni introducir los datos en el ordenador o teléfono, es mejor emplear una app de escaneado de tarjetas que lo hace automáticamente.

Ejemplo de actividades que no generan valor para el cliente en el proceso de “venta”: conducir, cerrar citas, preparar documentación, responder emails internos, etc.

Además, cuanto más tiempo pase un cliente en nuestro embudo de ventas sin progresar, más probable es que la venta nunca ocurra (la venta se enfría). Toma decisiones: si no avanzas con un cliente (siempre y cuando hayas agotado los pasos que marca el manual de ventas de tu empresa) sácalo de tu listado de oportunidades o reduce drásticamente la frecuencia de contacto.

Por lo tanto, los pasos que deberíamos realizar para introducir la metodología Lean en un departamento comercial serán definir y mejorar los procesos de los comerciales (captación de clientes, visitas, ofertas, seguimiento de clientes…) y mapearlos con herramientas Lean (como por ejemplo los VSMs) para analizar los desperdicios y eliminarlos con el objetivo de hacer el proceso más eficiente y productivo y diseñar la organización comercial con un modelo Lean (indicadores y cuadros de mando adecuados como base para la mejora continua) apoyándonos en la gestión visual  para gestionar y controlar que cumplimos los resultados esperados.