Implantación de un Modelo de Gestión LEAN 4.0 en Lemar Leben

Con el ánimo de conocer de primera mano las impresiones de su Director General y difundir sus reflexiones sobre esta transformación en Lemar Leben (empresa valenciana auxiliar del sector metalmecánico con más de 50 años de experiencia) Miguel Ángel Vila, nos concedió una entrevista en su fábrica de Náquera (Valencia), donde compartió su reflexión tras el éxito de la implantación.

Para Miguel Ángel el gran objetivo era implicar al personal de manera directa en la Mejora Continua de los procesos y la consecución de objetivos, de la mano de Progressa Lean.

Lanzamiento piloto

Por su relevancia como proceso de mayor valor añadido, y la cantidad de personas involucradas, la zona piloto elegida fue el área de mecanizado (el corazón de Lemar Leben, con varios centros verticales, horizontales y tornos).

Primero dividimos el núcleo operativo en equipos autónomos de tamaño reducido (Grupos Autónomos de Producción) y tras la fase de formación, empezamos a definir los indicadores de gestión más adecuados (OEE y porcentaje de desperdicios, entre otros).

Ser capaces de definir de manera conjunta un tiempo de ciclo estándar para cada pieza nos permitió empezar a medir turno a turno de forma completa el OEE (incluyendo por primera vez el factor de rendimiento, ya que has entonces sólo incluía pérdidas de disponibilidad y piezas defectuosas).

Ello también condujo a una mejora en la planificación de los centros, secuenciando más precisa y detección de las verdaderas necesidades de mano de obra en cada momento.

Lean Execution System

Para la implantación de las rutinas de comunicación, gestión visual y unificación de los planes de acción PDCA se decidió utilizar la solución para la digitalización Lean Execution System, concretamente, el módulo LÊS Improvement. Podríamos decir que el Lean “nació de manera digital” en Lemar, lo que se ha demostrado con el tiempo como uno de los grandes aciertos del proyecto, apostar directamente por un Modelo de Gestión Lean 4.0., tal y como recalca su Director:

“Para empezar, no hay papeles ni pizarras en planta… Lo que tenemos son varias pantallas de gran formato equipadas con teclado y ratón inalámbrico. La imagen es más acorde a los tiempos y el mensaje que lanzas a la organización es potente, esto ha venido para quedarse”

“Además, ahorras tiempo y desplazamientos, es más fácil mantener la gestión visual viva y la información circula en ambas direcciones mucho más rápido”

“Ahora mismo no entenderíamos el Lean sin contar con esta herramienta informática de gestión, con la que interactúan a diario todas las personas. Lo cómodo y lo rápido se impone a todas luces, siempre que hablamos de personas”.

“El sistema promueve la comunicación orientada a la consecución de objetivos y la eliminación del desperdicio en el trabajo (esperas, desplazamientos, retrabajos…)”

“Debo decir que la aceptación del personal ha sido muy buena (y esto es algo que siempre te quita el sueño en este tipo de proyectos). Sin duda los trabajadores aprecian mucho el programa de ideas de mejora, que fomenta su participación e impulsa su motivación e implicación en la empresa”.

Herramientas y talleres Lean

Tras la consolidación del nuevo modelo de trabajo se lanzaron importantes talleres de mejora de procesos (equipos multidisciplinares, de nuevo contando con los propios operarios).

A destacar el gran trabajo realizado en cuanto a la racionalización de herramientas y útiles de medición en planta, según la metodología 5S y su repercusión en los tiempos dedicados a preparaciones de máquina (metodología SMED).

Beneficios contantes y sonantes se han producido por aumento de la eficiencia de los centros de mecanizado (OEE), y al mismo tiempo por mejora de la ratio máquinas/personas.

Siempre contando con la implicación del personal y haciendo hincapié en como la interiorización del concepto de “chatarra organizativa” a todos los niveles de la empresa, ha sido clave en el éxito de la implantación.